《华为哲学》

1. 《华为哲学》

哲学是智慧，不是知识。知识是具体的，哲学是抽象的。知识是可确定的，但智慧是不可确定的。如果论知识，现代的每一个大学生比起“孔孟老庄”来不知要丰富多少倍；
  
  
 
  
 哲学是反思的、批判的智慧，不需要顶礼膜拜。黑格尔在《小逻辑》中认为，哲学的认识方式只是一种反思。反思是人类主体性和理性的体现，是一种再认识。批判则是哲学的本性，是对事物进行反思性的考察，包括前提性批判、过程性批判和结果性批判。批判始终贯穿于哲学思维的过程之中。德国哲学家康德认为，批判就是“批审—厘定”。批判的目的是为了正本清源，是为了分析问题并解决问题。
  
 
  
 第一章 企业哲学：财富传奇背后的思想智慧
  
 
  
 我们也需要一批各方面的统帅人物，需要在管理、研发等领域造就出一批战略家。战略家的目标永远是以为客户服务为中心。也要一批望星空的思想家，他们要能假设未来。只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略
  
 
  
 和企业有密切关系的人，主要分为两类。一类是外部的人，我们称之为客户。客户是决定企业生死的人，所以我们说“顾客是上帝”“以客户为中心”。任正非看得更远，宣称“为客户创造价值是华为存在的唯一理由”。如果企业不把客户的位置摆正确，很快就会发现自己没有位置了。如果企业试图对客户“说一套，做一套”，玩欺骗的把戏，客户会越来越少，对手会越来越多。如果企业不能为客户创造价值，那客户一定会弃你而去成为其他企业的客户。另一类是内部的人，我们称之为员工。员工有管理者和普通员工的区别，有白领和蓝领的差异，虽然岗位各不相同，但是却掌握着企业各项职能的日常运行。从这个意义上来说，员工可以说是掌握企业生死的人。总之，企业的命运由客户来决定，由老板来主导，由员工来维系。
  
 
  
 第二章 华为生存哲学：诚惶诚恐，开放共融
  
 
  
 德鲁克认为：“企业的首要责任就是活着。”生存既是企业的最低目标，也是企业的最高目标。这是由企业本身的特性决定的。 生存还是毁灭，这是个问题。如何做到长期生存而不是走向毁灭，更是个问题。 《易经》中的“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”实际上指出了生存与死亡的辩证关系。英特尔公司创始人葛洛夫“只有偏执狂才能生存”的论断揭示了危机意识的重要性。任正非不但坚信“只有惶者才能生存”，而且认为“封闭就会死亡”。
  
 
  
 华为每年坚持把不低于销售额的10%投入到技术研发上，就是为了保持自己的技术优势。华为不提倡技术导向，因此，华为的技术优势是以客户需求为中心，以能够为客户持续创造价值为目的。只要做到这一点，华为就能够适应不断变化的市场环境。所谓的强只是相对的，你不一定最强，只要比对手强就可以。你不一定什么都强，只要有生存的能力就可以做到不死亡。“天下武功，唯快不破。”快速适应变化是一种优势，身处险境而能迅速脱离危险也是一种优势。“留得青山在，不怕没柴烧。”
  
 
  
 活下去就是硬道理
  
 
  
 “质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求”是提升客户竞争力和盈利能力的关键，也是华为的生存法宝。质量好、服务好、快速响应客户需求往往意味着高成本，高成本意味着高价格，高价格客户又不能接受。所以华为必须做到质量好、服务好、价格低，优先满足客户需求，才能达到和符合客户要求，才能生存下去。而价格低就意味着必须做到内部运作成本低。
  
 
  
 有些时候客户看起来蛮不讲理，百般挑剔，作为企业也不能去和客户针锋相对。即使客户抛弃了你，你也要首先思考自己哪里做错了，然后再试图重新拉回客户的心。有些老板在企业形成一定规模后，遇到客户的重大变化不是反思自身的问题，而是采取不理智的对抗行为。这些做法不仅不会使客户回头，反而会使客户更加远离。每个企业所生存的圈子都是相对固定的，少量客户的退出有时也会引发连锁反应，危及企业的生存。企业应该把精力放在为客户提供更好的服务上，而不是跟客户较劲。用网络流行语来说，如果玩不起就没有人跟你玩，出来混总是要还的。
  
 
  
 华为一直倡导提拔屁股对着老板、眼睛盯着客户的员工。眼睛一直盯着客户说明对客户怀有敬畏之心，这样才能真正体现出客户价值导向，才能满足并超越客户需求。
  
 
  
 使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。
  
 昨天的成功是今天的失败之母，自我批判才能不断进步。2019年取得了一点成绩，造成心态上脱离了客户，需要惊醒。
  
 
  
 第三章 华为发展哲学：求变不居，均衡持续
  
 什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”
  
 
  
 企业的生存与发展实际上是一体的，很难严格区分。没有生存就没有发展，生存是发展的基础。没有发展企业也难以生存，因为企业生存的环境复杂多变而且竞争激烈，危机四伏。从这个意义上来说，发展是最好的避险。只要企业还在健康发展，即使存在很多问题，也都可以在发展中解决。相反，如果企业发展停滞，即使现在没有问题，也会逐渐出现很多问题。
  
 
  
 企业创新应该从“技术驱动”发展到“市场驱动”，把为客户创造价值作为创新的原动力。围绕为客户创造价值，企业要进行系统性创新，而且系统内的各个部分要达到平衡状态，不至于出现“短板效应”。
  
 避免进入技术驱动的误区，只有能为客户创造价值的创新才是有意义的。当无法做到成为乔布斯那样可以引导客户的时候，老老实实把精力关注在客户需求本身上。
  
 
  
 第四章 华为经营哲学：力出一孔，利出一孔
  
 华为认为，过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术，导致了很多公司全面破产。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。企业没有先进技术也是不行的，华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为先烈。因此，华为明确将技术导向战略转为客户需求导向战略，并一再强调产品的发展路标，是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定要能促进质量好、服务好、成本低，否则是没有商业意义的。
  
 
  
 按照任正非的逻辑：“我们是为客户服务，为客户奋斗，去赚客户口袋里的钱。客户是送钱给你的，送你钱的人你为什么不对他好呢？其实我们就这点价值，没有其他东西。
  
 
  
 “力出一孔”还有一层更重要的含义华为没有提及，就是团队凝聚力。俗话说：“人心齐，泰山移。”只要人心齐，就没有克服不了的困难。只要“心往一处想，劲往一处使”，就没有达不成的目标。“劲往一处使”就是“力出一孔”。如果团队没有一个共同的愿景，没有一个共同的目标，大家就不可能朝一个方向努力，也不会形成团队管理中的合力效应，只能各行其是，各自为战，最后导致团队分崩离析。
  
 任正非在《天道酬勤》中曾经不无伤感地写道：“当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。
  
 
  
 第五章 华为管理哲学：化繁为简，宽严相济
  
 达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有进行持续的管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。这个端到端的流程，输入端是市场，输出端也是市场，因此，必须快捷有效，流程顺畅。如果达到快速的服务，就会降低人工成本、财务成本、管理成本。”
  
 
  
 管理之难在于管人
  
 
  
 华为的人力资源管理在中国高科技行业独具特色，是基于客户需求的以奋斗者为本的人力资源及干部管理。华为强调通过不断艰苦奋斗去满足客户需求，并将奋斗的理念和精神贯彻到人力资源和干部管理的各项政策和制度中去。强化对客户服务贡献的关注，客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。把客户需求导向固化到了干部、员工选拔培养的素质模型，甚至固化到招聘面试的模板中。
  
 
  
 任正非曾经说过：“谁能够做领袖？会用人、会分钱的人。世界上最难的工作就是分钱，分钱比挣钱难，钱分好了，人也就用好了。”华为能够分好钱的基础就是对价值创造、价值评价和价值分配规律的深刻认识和理解。
  
 
  
 华为的人才培养体系致力于以系统运行的方式来确保人才培养的有效性。首先，建立人才资源池（针对人），规划核心岗位，筛选有培养潜力的重点培养对象，集中资源重点突破。其次，建立全面的人才培养资源库（针对培养方式），即培训课程、学习资源库、专业工具包。制订统一培养计划，专人跟踪实践，定期测评效果，使人才资源池的培养得到有效落实。最后，建立主动式分布学习氛围，把人才培养从员工被动接受发展到员工主动学习、自愿学习。
  
 如何理解“干部管理四象限”？简单来说，就是指以干部素质（包括品德和领导风范）为纵轴，以干部工作绩效（责任结果）为横轴把干部状况分为四个象限。第一象限是素质低、绩效也低的员工。对于责任结果不好、素质也不高的员工要进行清退。第二象限是素质高、绩效低的员工。这样的员工不能提拔为干部。因为他们上台后有可能造成虚假繁荣，团队没有战斗力。他们要转为普通岗位，通过做具体工作将好素质转变为好的能力和实现责任结果。第三象限是素质低、绩效高的员工。这样的员工本人要多学习，严格要求自己，提高自身素质；华为也会提供一些培训，帮助其提高素质水平。不能提高素质的，要心态平和地接受一般性的工作岗位。第四象限是素质高、绩效也高的员工。这样的员工是被选拔的对象。要选拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的员工，担任各级一把手。领袖风范指的是高的素质与团结感召力、清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏。 什么是“干部四力”？就是决断力、执行力、理解力和与人连接力。决断力是指：有洞察力；有勇气、有胆识；程序正确；做事果断；勇于承担责任。执行力是指：目标理解正确；善于利用有效的方法；协调资源推动实施；有效监控、适时调整；达成目标；反思总结。理解力是指：以开放的心态接收信息；视野广、悟性高，准确快速地分析与思考；有大局观；验证澄清，领会意图、把握本质。与人连接力是指：积极心态、主动联系；及时沟通、主动分享；坦诚开放；对人敏感、关心尊重他人；有幽默感；有感召力。
  
 
  
 管理的最高境界：无为而治
  
 
  
 简单来说，就是要“法治”，不要“人治”。无为而治不是不治，是通过规律而不是通过个人而治。要“作为”，不要“自为”。无为而治不是无所作为，是要依靠规律而不是自己实现有所作为。
  
 
  
 华为规模日益扩大，合理、科学、规范的制度成为实现组织目标的基本保障，淡化个人英雄色彩，推行科学的管理方法自然而然就成为华为走向长盛不衰的必由之路。
  
 
  
 小的时候需要个人英雄出来拉动火车头，这也是小公司不要谈管理的原因，太多的规范是小公司效率变低，而大公司需要用规则来发现
  
 
  
 如果高层干部喜欢挺身而出，喜欢充当救火英雄，对不明白的事务也进行干涉，东一榔头西一棒子，喜欢拼刺刀、肉搏战，用自己的胸膛去堵枪眼，则其个人越是有为，组织就越不为。如果高层干部整天忙忙碌碌，没有时间去深入系统思考，追溯问题的根本，优化流程建设，则带来的只能是多米诺骨牌效应，增加管理内耗，降低运作效率，给企业的发展失利埋下诱因。因此，高层干部不能去充当英雄，事事冲锋陷阵，而是要胸怀大局，牵引实现组织目标，系统分析思考，奋力调动、节约资源，制定、优化制度和流程，举重若轻，一手硬一手软地去落实监控，确保组织达成目标。高层干部的着眼点一定是宏观性的、战略性的、全局性的，对组织发展有重大影响的事务，而不是微观的、琐碎的、局部的，与组织目标关系不大的事务。
  
 
  
 其次，“无为而无不为”。“无为”并不意味着高层领导什么都不做，什么都不管，更不是要做“甩手掌柜”，而是要专注于牵引、推动、监控企业的列车运行在既定的轨道上，而是要带领一个积极、有效的团队，以制度化的流程和方法，去实现企业组织目标。
  
 
  
 每个高层领导者都要将自己定位在教练位置上，带领团队，培训队员，激励团队通力合作，奋力拼搏，向目标冲刺，共创新纪录，夺取金牌，而不是在比赛时亲自下场踢球。
  
 
  
 第六章　华为文化哲学：虚实相生，生生不息
  
 企业文化”理论的创立者，美国学者埃德加·沙因提出企业文化是隐含在组织成员中的潜意识。“文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。”
  
 
  
 IBM前领导人小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。”
  
 
  
 企业文化的核心：价值观认同
  
 
  
 知识经济时代的管理理念则是以愿景、价值观、心智模式为核心。高新技术企业的员工， 80%是从事知识工作。对知识工作者很难用强制的方式、命令的方式让他们发挥其潜在的创造力。如果让员工产生创造力，除非得到他们的心，因为“士为知己者死”。
  
 
  
 华为对于企业文化的定位是基于客户需求导向的奋斗文化，兼收并蓄，静水潜流。企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，它必须根植于组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。华为文化承载了华为的核心价值观，它的灵魂是基于客户需求导向的奋斗精神，并通过奋斗者必将得到合理回报的机制，不断强化。华为文化的特征也表现为全心全意为客户服务的文化。服务的意识贯穿于公司及个人生命的始终。华为坚持必须用优良的服务去争取客户的信任，强调“下一道工序就是客户”。
  
 静水潜流：企业文化的生成与演变
  
 以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”
  
 
  
 第七章　企业哲学批判：唯有变化才是永恒
  
 IBM的企业哲学也就是著名的“沃森哲学”。在近百年的发展历史中， IBM一直坚持并遵守着以下三条准则： ①必须尊重个人； ②必须尽可能给予顾客最好的服务； ③必须追求优异的工作表现。这些准则就是“沃森哲学”，一直牢记在 IBM每位员工的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响。 IBM公司认为，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。
  
 
  
 附录 2002～2003年华为“过冬”时期任正非讲话选读 
  
 我们的最终生存目标就是为了从客户手上拿到订单，然后向客户优质地履行所有的承诺。未来企业的竞争，有三个要素：产品的质量好，服务好，价格低。除了抓住这三个要素，没有别的生存办法。华为的产品好、可以卖高价的时代我想也永远不存在了。我们未来生存的要点就是这三个基本点。
  
 
  
 在这种生存要点上，我们没有办法、没有能力去对客户做任何的埋怨。我们以前经常埋怨客户，这个客户太刁了，那个客户老是压我们的价，压得太低了，我们实在受不了。受不了你也得受，除非所有竞争对手都不接受这样的条款，只要有竞争对手接受你就得受，因为你不接受你就死掉了。所以只有完成端到端的体系建设，才可以提高效率，降低成本，快速响应客户。现在我们不是端到端全流程顺利贯通，而是一段一段的，在中间有不少肠梗阻、胃溃疡，导致公司效率较低。而效率低是谁出的钱？是客户。客户不会再允许我们这种现象长期存在下去了。
  
 
  
 所有怨天尤人、埋怨客户的观念都是不正确的。我们不可能从外部找原因，我们是无法左右客户的，唯一的办法是从内部找原因。怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己。
  
 
  
 质量是我们的生命线，永远是第一位的。要认真聆听客户需求，认真理解客户需求，满足客户需求我想问问大家，人能不能把脑袋放在第二位？不能！产品质量其实就是我们的脑袋！如果没有了质量，我们公司就没有了生命，所以质量永远都是第一位的。但在质量改进的过程中，不能靠通过增加质量人员修改质量问题来解决，而是要从经理开始重视质量问题。产品线、资源线的人员都需要在质量工作上下功夫，质量管理体系的人最主要的是把质量管理的方针、措施、验收的目标，分解到产品线、资源线上去。产品线和资源线就是要交给你们满意的答卷，否则产品线和资源线就不应该得到很好的评价。所以必须全民皆兵地抓质量，光是少部分人抓质量是不行的。
  
 
  
 有客户给我们压力，我们应该感到高兴，因为他们想买我们的东西才来刁难我们，骂我们，才来与我们扯皮。我一直说，希望员工围绕着客户转，而不是围着我转，客户是我们的第一目标，我们要努力去满足客户的需求。我们一定要认真聆听客户的需求，好好地听，不要孤立地看待需求。我们要认真地听清楚，认真地理解，要把个别的客户需求变成普遍的需求，那我们就胜利了。

2. 华为事件用哲学观点说明怎么做到持续发展？

1.坚持发展观点，新事物一定能够战胜旧事物，坚定信念。
2.准备走艰辛曲折的道路。事物发展是前进性和曲折性的统一。
3.坚持量变和质变的统一，做好量的积累。
4.辩证否定，不断创新。

3. 华为的成功与其企业文化有何联系?

华为的成功与其企业文化有着千丝万缕的联系。华为企业文化以“追求卓越，创新无限”为宗旨，致力于持续创新，以满足客户需求，推动企业发展，实现业务创新和技术创新。华为的企业文化以“客户至上，责任至上”为核心，致力于为客户提供优质的产品和服务，满足客户的期望，提升客户的满意度。另外，华为企业文化以“协作共赢，追求卓越”为宗旨，坚持以合作共赢的态度和专业的服务，与客户、供应商和合作伙伴共同发展，实现企业共赢。华为企业文化的贯彻执行，为华为的发展奠定了坚实的基础。华为以“追求卓越，创新无限”为宗旨，持续创新，不断推出新技术、新产品，满足客户的需求，提升客户的满意度，实现业务创新和技术创新，从而实现企业的发展和壮大。华为企业文化的贯彻执行，使华为的服务体系得到持续改善，从而提升了华为的市场竞争力，使其在全球市场上取得了持续的成功。【摘要】
华为的成功与其企业文化有何联系?【提问】
华为的成功与其企业文化有着千丝万缕的联系。华为企业文化以“追求卓越，创新无限”为宗旨，致力于持续创新，以满足客户需求，推动企业发展，实现业务创新和技术创新。华为的企业文化以“客户至上，责任至上”为核心，致力于为客户提供优质的产品和服务，满足客户的期望，提升客户的满意度。另外，华为企业文化以“协作共赢，追求卓越”为宗旨，坚持以合作共赢的态度和专业的服务，与客户、供应商和合作伙伴共同发展，实现企业共赢。华为企业文化的贯彻执行，为华为的发展奠定了坚实的基础。华为以“追求卓越，创新无限”为宗旨，持续创新，不断推出新技术、新产品，满足客户的需求，提升客户的满意度，实现业务创新和技术创新，从而实现企业的发展和壮大。华为企业文化的贯彻执行，使华为的服务体系得到持续改善，从而提升了华为的市场竞争力，使其在全球市场上取得了持续的成功。【回答】